( Vineet Nayar)从1985年担任印度HCLT公司CEO，当时该司只是一个年销售额100万美元的创业公司，仅限于夹缝中挣扎生存。但纳亚尔对HCLT不离不弃，还获得过IBM的业务。
纳亚尔于2013年退休，2014年，该司仅收入就达到57亿美元，成为印度最有价值的IT服务商，名列全球1000强。
HCLT的成功很大程度上要归功于纳亚尔管理有道。然而，纳亚尔的成功理念听起来却有点匪夷所思。
在HCLT公司2006年的大客户年会上，纳亚尔宣布了一个惊人的消息。他当着300多名客户代表(大部分是全球性公司高管)说：“HCLT決定不再把客户需求放在首位。”
他的逻辑很简洁明快——通过将员工放在首位，客户会得到更好的服务，并对公司忠诚，公司就会更为获益。
2000年到2005年，HCLT在与对手竞争中处于下风，尽管从整个公司来看，HCLT以每年30%的速度增长，但竞争者们的成长速度高达40%~50%，所以HCLT还是垫底。而且公司内部问题重重，士气低迷， 17%的员工流动率远高于竞争者。
一次，纳亚尔帯着一些HCLT员工和客户见面并进行项目汇报。会面的是一位大型企业CIO(首席信息官)，HCLT刚刚帮助该客户成功完成了一个重大且时间紧迫的项目。
当纳亚尔走进会议室时，他发现他的员工和那位CIO已经到了。让他感到惊讶的是，那位CIO竟无视纳亚尔的到来。
“我本以为会从他那儿看到一张笑脸然后我们彼此握手，他可能还会拍拍我的肩，我还会听到香槟酒木塞打开的声音。”纳亚尔回忆道。
恰恰相反，CIO把注意力都集中到纳亚尔的员工身上。他高度赞扬了员工们的辛勤工作，感谢他们提供的高品质服务，和作为一个团队跟他们合作有多么愉快。然后才微微转身对纳亚尔说，有这些员工为HCLT工作有多么幸运。
还有一次，纳亚尔还是带着员工去见客户，但这次要汇报一个失败项目。纳亚尔心里预演着流程，先是道歉、解释项目失败原因，然后制订计划改正错误等。但在他要开口道歉之前，客户先开口了，他直视纳亚尔的眼晴说:
“维尼特，你的团队已经尽力了。问题出在贵公司对他们的支持不够到位。如果你们公司做到了，我敢肯定他们会达到我方的要求。”纳亚尔讶异于对方对他和HCLT的愤怒，而对方对合作团队毫无怨言，这让他深受震动。
这两次难忘的互动，以及后来一些和客户和员工的会面，让纳亚尔开始重新思考HCLT该如何创造和获取价值。
纳亚尔提出一个他称之为“价值区域”的概念，即为客户创造价值的地方。既然HCLT本质上是基于服务的公司，为客户IT需求提供服务，那价值区域就位于第一线员工。
当HCLT市值从1000万美元成长到50亿美元时，企业有了55000名员工。纳亚尔想过建立结构层级来进行管理。为了帮助一线员工更好地工作，必须为他们提供支持。
然而，设立层级的通常情况是，一线员工的权力被转移到支持职能或高层。一旦管理层拥有了权力，一线的职能就变成了为管理层服务。而管理层本应该是支持一线工作的。
如果HCLT想要公司创造更大的价值，则必须要改变这种流向。企业需要颠覆其组织结构。
纳亚尔想要公司全体自下而上直到CEO都支持一线员工，而不是命令或控制他们。最好的办法就是干脆就把一线员工当成“客户”来服务。
HCLT有个智能客户服务平台，该平台运行机制是为客户的需求建立票证( ticket)，并利用票证追踪问题解决进度。
一线员工也享有这样一个平台。当一线员工提出信息需求或帮助需求时，他们可以打开一张支持票证，发送到支持部门处理。票证会在相关部门间流通，并追踪进度。并且，只有建立该票证的员工有权关闭。
而支持职能部门(财务、培训、人力资源等)所提供服务的质量，如加入了建立了多少票证，多少得到解决，用了多长时间解決等，都纳入到绩效考核中，也就是说通过利益内嵌的方式激发支持部门自管理，及时响应一线员工的号召。
因此，票证系统让HCLT形成了一套以一线员工自管理为核心，基于对一线员工的支持服务，自下而上自运行的机制。
按照传统管理方式，管理者可以看到一线员工的信息，反过来却不可见。为了让信息更透明化，进一步提升员工满意度，纳亚尔创建了一个开放式360度反馈系统。
纳亚尔允许任何和管理者有着重要互动的人参与评估。“任何员工都可以选择对任一管理者进行360度评估，只要员工认为该管理者对他的工作能力有所影响——积极消极均可。”通过公开评估结果，管理者们公开表明他们的接受态度以及做出改变的承诺。这一切都是为了更好地支持一线员工。
自运行机制开创者戴天宇教授，曾指出：“大家老说基业长青，可一个公司的基业在哪里?在基层，在一线!”
HCLT围绕一线员工建立的一套自运行机制，不仅颠覆了层级组织结构，而且完全扭转了不利局面。2009年，公司被评为印度最佳雇主。该荣誉伴随着很多益处：HCTL年收益几乎增长了3倍，市值增长2倍。
2013年，纳亚尔退休后，“员工第一，客户第二”的理念依然是公司管理哲学核心，并一直驱动HCTL的成功。
以往的企业管理，大多是唯官僚论、唯成本论，当然更多的是唯客户论。这种企业机制代表的是少数人的利益，但很少体现一线员工的利益。这样的企业内部是割裂的。但在今天，更合适的是唯价值论。优秀的企业要兼顾多方利益，尤其把创造最多价值的一线生产力员工的满意度放在第一位。
在美国休斯顿大学，史蒂芬·布朗和桑·莱姆教授的研究为这一理念找到了依据。两位教授通过对6600多名员工和客户的调查得出结论：当一线员工得到充分支持并对自身工作满意时，会为客户提供更好的服务。
并且，两位教授进一步证明员工满意度对客户满意度的重大影响，不仅表现在员工和客户有着长期合作关系的服务产业，还表现在互动关系并不频繁，甚至只有一次互动的商业领域，如零售业。
顶尖企业往往能在机制设计上抓住一线员工与时俱进的利益需求，奈飞让员工自己选择假期，苹果、谷歌让女性员工自己决定生育时间(冷冻卵子)，柳韩金佰利让员工自己选择培训内容。给员工创造自管理的空间，建立一套围绕一线生产力的自管理体系，设计一套基于员工自组织、自激励、自协同、自约束的自运行机制，是当今大多数企业的追求。
零食行业第一品牌良品铺子，家居第一品牌红星美凯龙、婚纱摄影第一品牌蒙娜丽莎，中国著名餐饮企业西贝餐饮，留学服务第一品牌金吉列，化肥行业领军品牌金正大，都在践行戴天宇老师这套机制。华为铁三角、海尔人单合一，腾讯内部赛马，日本阿米巴模式，也收获了自运行机制的实践成果。自运行机制将带领企业走向新的辉煌。返回搜狐，查看更多
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